跨国公司在当地的采购活动及由此形成的后向联系 , 对于东道国的经济增长、技术进步及其他经济发展目标具有非常重要的影响。近年来 , 跨国公司战略重组与采购策略的变化 , 意味着要对现有的供应链联系作出较大的调整。能否有更多的国内企业参与进来 , 如何促进跨国公司增加在中国的采购 , 都是值得关注的问题。

　　一、采购策略的变化趋势

1. 外部获取投入品的趋势日益明显

　　跨国公司对于中间投入品来源 , 可采取内部生产与外部获取的方式。 90 年代以来 , 随着贸易与投资自由化的发展 , 各国市场日益融合 , 企业间的竞争更加激烈 , 为了在全球竞争环境下生存与发展 , 欧美的跨国公司进行了大规模的业务整合 , 将资源集中于更有竞争优势的业务领域与经营环节 , 把许多并不擅长的业务活动剥离出去。另外 , 技术的进步 , 尤其是通讯网络、信息技术的高度发展 , 大大降低了通过外部市场获取合格投入品的交易费 用。结果 , 业务外包与资源外取的优势更加突出 , 并成为跨国公司生产策略变动的重要趋势。

　　现在 , 有些跨国公司已不再从事严格意义上的生产活动 , 而是将自己的资源专注于新产品的开发、设计和销售。如 , 耐克公司本身没有工厂 ,7800 多名职员专门负责设计、监制和销售 , 生产由分散在世界的 40 多家合同制造商 , 雇佣 75000 人来完成 , 然后贴上自己的名牌商标进行销售。 GE 公司每年销售 600 万台微波炉都不是自己生产的。据统计 , 营业额在 5000 万美元以上的大公司普遍开展了业务外包 ,1998 年这些公司的业务外包规模已达 2350 亿美元。

2. 采购活动的集中化

　　与业务外包相对应 , 许多跨国公司还以集中采购来提高采购的效率。虽然各行业采购的集中程度有所区别 , 但大型跨国公司往往在特定的区域范围内设立一个专门的中心来完成采购功能。它把分散的采购功能集中起来 , 并与分销、配送的集中调度相配合。有些跨国公司 , 如日立、东芝、松下、本田、佳能等 , 除国内保留总公司外 , 还在北美、西欧、亚洲建立独资的区域总部 , 下设销售和金融子公司、技术开发研究所、零部件采购中心等。

　　在国内 , 有些跨国公司也设立了专门的采购中心 , 统一负责采购业务。据统计，有92%的跨国公司计划在中国设立地区总部，其中25%首选上海，。通用电气、惠普、奥林巴斯、摩托罗拉、戴尔、 IBM 、柯达等跨国公司近期纷纷宣布在中国设立采购中心。目前 , 索尼、住友、三洋电机等多家跨国公司也有类似的意图。沃尔玛的全球采购中心去年底从香港地区搬到深圳；家乐福不仅在上海设立全球采购中心 , 而且计划今年内再建立 10 个区域性全球采购中心。

3. 国际筹供来源的选择 : 全球化采购

　　贸易自由化的直接结果是 , 资源在各国之间的转移更加便捷 , 跨国公司生产活动的区域布局更加符合各个国家的区位比较优势 , 而其采购活动也表现为全球化的采购 , 即企业以全球市场为选择范围 , 寻找最合适的供货商 , 而不是局限于某一地区。跨国公司活跃的行业有 两大类：

　　其一是，全球性行业 , 企业要以全球市场为目标 , 在全球范围内进行生产布局 , 组织原材料与零部件的采购 , 典型的行业为计算机、飞机、汽车等 ；

　　其二是，多国市场竞争的行业 , 其生产与销售靠近目标市场 , 中间投入品也主要来源于当地市场 , 典型的行业如软饮料、食品。

　　通常 , 前者倾向于全球化采购 , 后者倾向于当地化采购。随着经济全球化的发展 , 各行业跨国公司的采购决策全球化程度都在提高。在采购活动中 , 更加重视寻求最经济合理的零部件供应源。特别是汽车、电气等行业的跨国公司在华子公司都在调整采购策略与供货渠道。

　　在全球化采购的总体趋势下 , 有些跨国公司还主动寻求当地化经营战略。采购本土化实际上是跨国公司全球化思维的重要组成部分 , 是跨国公司根据全球战略要求 , 权衡境外采购与当地采购利弊后的一种策略选择。因为它们发现 , 即使在不存在贸易障碍的条件下 , 当地采购仍然具有优势。在这些行业 , 产品生命周期短 , 市场环境呈现出多样性、 多变化的特点 , 消费者对产品的要求追求个性化 , 这就要求生产过程具有高度的灵敏性与可调节性 , 要求有敏捷的供货体系 , 要求缩短从订货到最终交货的时间周期、及生产商与供货商的空间距离。

　　美国戴尔公司成功的诀窍就是高效率的采购供货体系 , 它根据客户的需要向供应商下订单 , 对供货的时间往往要求在一两天甚至几个小时之内 , 这就要求供应商也能够随时调整其产品库存和生产数量。

　　在我国 , 摩托罗拉是采购本土化的典型 , 除了某些关键和核心部件外 , 其余产品和部件则尽量从本地购买。为了推进零部件的当地化 , 提高产品的本地化 , 摩托罗拉一方面对本地供应商严格把关 , 另一方面又为它们排忧解难 , 进行技术改造。通过实施许多有效措施 , 摩托罗拉公司在中国建立起了一支稳定可靠的供应商队伍。为了提高供应商的技术水平和供应能力 , 摩托罗拉设法促进当地供应商与国外一流厂家进行合资和合作 , 提高了行业平均的技术水平。

　　采购本土化使摩托罗拉在华产品的国产化程度迅速提高。据统计 , 1996 年 , 共有 130 多家直接配件或材料供应商为摩托罗拉公司提供了 2.6 亿美元的产品 ,600 多家间接供应商提供了 2.13 亿美元的产品。 1997 年 , 摩托罗拉公司在中国直接采购的配件和材料总值达到 5 亿美元 ；2000 年 , 摩托罗拉从中国采购了将近 14 亿美元的产品 。 2001 年摩托罗拉有 176 家供货商 , 本地采购金额高达 16 亿美元 , 平均国产化率已经达 65% 。

　　二、当地企业的配套能力

　　跨国公司的业务重组与采购策略变化 , 为国内企业提供了更加广泛的参与国际分工的机会 , 有些国内企业可能会在更多的领域与跨国公司进行合作 , 并成为跨国公司某种中间投入品的全球供货商；但是另一方面 , 由于国内贸易保护的消除 , 跨国公司会对现有的国内供货商进行重新筛选 , 只有那些在产品成本、质量、技术水平都经得起考验的企业才能入选 , 这种筛选的范围是地区性的 , 也可能是全球性的 , 是对国内企业配套能力的一次严格检阅。

　　从汽车业跨国公司在华采购策略的变化 , 也能看出其影响。以前 , 上海大众积极推进国产化比率 , 这主要是政府要求与市场保护特殊背景的反映。由于市场保护 , 当地供货商的产品质量和价格即使没有竞争性 , 也不会影响在国内市场的销售。整车企业和配套企业在政府号召下能够相安无事 , 已进入配套圈的零部件企业当初不见得都是靠真正实力入围的 , 行业保护和地方保护可能使有些竞争力强的供货商被排斥在外。

 

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