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中集集团:从“小不点”到世界第一
1980年,国际集装箱业最发达国之一的丹麦,在深圳蛇口设立了一家合资厂,由丹麦人管理。1986年,由于市场不景气和管理不善,公司陷入濒临倒闭困境,企业转为中方管理。令人意想不到的是,20多年后,这家当年行业的“小不点”,如今却成了能影响国际集装箱气候的世界级企业,2007年更成为全球集装箱行业首家年产量突破200万标准箱的公司。这就是中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司。 中集集团〔股吧 行情〕总裁麦伯良说,中集冲刺的下一个目标是成为所有进入行业的世界级企业。 质量赢得全球重量级客户 麦伯良清楚作为一家制造企业,质量是重要核心竞争力。因为一家经历过停产的企业很难赢得客户信任,中集最初的市场拓展非常艰难。为拿到国际客户订单,不知碰了多少壁,吃了多少闭门羹。终于,英国一家客户下订单了,公司上下高度重视,下决心要做出令客户满意的产品。第一批集装箱做出来了,产品100%合格,客户竖起大拇指,这无疑为中集打下了良好基础。当中集欲进入日本本土市场时,日本人认为,中集的产品不用检验就可归入次品。中集不服气,要求日本专家将参与竞争的产品蒙上厂家标志进行封闭式打分,结果日、韩、中产品的分数分别为87、68和86,中集已经达到了日本企业质量水平,远远超过了韩国。 正是凭着坚韧不拔的毅力和产品质量的精益求精,市场之门被逐渐打开,生意越做越大,一大批国际知名公司上了中集的客户名单,中集产品获得了国际市场的普遍承认。到目前为止,全球10大集装箱航运公司和集装箱租赁公司,如COSCO、MAERSK、TRITON、OOCL、NYK、EVERGREEN、MSC、P&O-NEDLLOYD等都已成为中集长期客户,这些客户在国际上素有“国际海运贵族俱乐部”之称。 兼并扩张造就成本优势 20世纪90年代初,由于供大于求,国际市场集装箱价格一直下跌,中国国内集装箱业亏损面达70%。这使中集人认识到,要提高竞争力,就必须走控制成本之路。为优化生产基地,中集启动了收购兼并战略。自1993年始,通过收购大连、南通、新会等集装箱企业,构建起华北、华东、华南三大生产基地战略布局。1999年又收购韩国现代设于青岛的两个厂的有形资产,以及天津、上海的两家企业,最终完成了中国沿海全方位的战略布局,全球最大的集装箱生产布局成型。值得关注的是,在产业转移过程中,由于制造成本、服务质量等因素,韩国从占世界集装箱制造业50%的份额下降到15%,下降部分几乎都被中集所收购。1996年起,中集集团的集装箱产量和销量连年雄居世界第一。 中集成为行业“霸主”的同时,更创造了成本优势。公司充分利用规模大、布局合理的优势,统一安排生产,大大降低了运输成本。麦伯良认为,产品竞争力虽体现于质量和价格,但最终却源于成本优势。因此,在成本控制方面,中集提出“挑战极限”口号,通过实行统一大宗原材料采购、取消中间商等措施,有效降低了采购成本。 自主创新促产业大升级 为将技术人员扭成一股绳,中集形成了独特的“集中协同、分布研发、分布制造”的研发组织体系。以深圳为大本营的中集国家级技术研发中心,指挥着遍布全球的1800多名工程师的运转,每年的研发投入均高达数亿元,居行业领先水平。 为适应全球客户需求,在产品开发中,中集还特别注重与世界一流技术“嫁接”。在开发罐箱过程中,中集与英国UBHI公司缔结了商业合作战略联盟。理由是,UBHI设计的产品具有自重轻、容积大的优点,而中集则有雄厚的资金和制造优势,合作让中集赢得了市场开拓的时间。这一结合,不仅为中集集团本身带来了新的经济增长点同时填补了我国在这个领域的空白。 产品的差异化是中集战胜竞争对手的利器。通过自主创新,仅在特种箱上,中集就形成超宽箱、日本内陆箱、澳洲市场专用箱、北美内陆箱等适应不同客户需求的产品。目前,中集已能生产3大类180个品种的集装箱产品,是行业唯一一家覆盖全系列产品的企业。
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