我们提出了“生产型物流服务商”的理念：你需要什么服务，如果我有我提供给你，如果我没有我帮你去找。我们卖给中国的很多产品并不是我们自己生产的，举例说，在我们的合作伙伴上海宜家的自动库项目中，我们为其提供自动堆垛车、输送带和升降机的服务，这些服务都跟永恒力的核心产品没有直接关系。

　　与宁波如意联手成立合资公司，跟我们在中国建立自己的直销网络是没有关系的，即使我们不到中国来设点，也会做这个项目，因为永恒力通过这个合资企业来生产永恒力在全球所需要的手动托盘车。而我们在上海青浦的工厂，是董事会看到我们有了销售的市场和渠道后，决定在中国设厂来支持销售。

　　记者：目前中国市场对于永恒力集团的利润贡献如何？2006年的营收数据能否透露？在2007年，集团总部给您的任务是什么？

　　陈健：去年我们销售了1200台叉车，而2005年只是600台。我们在2006年的最后一个月销售了288台，全年的最后一个星期销售了146台，这在业内也是一个销售奇迹。到2014年，我们的目标是营业额达到20亿元，叉车销售1.2万台，占到中国市场约8％的份额。

　　我们打算先建立市场地位，而不是以利润为主导。我们头几年在中国扩张得很快，费用很高，投资很大，所以还谈不上利润贡献。不过我们在明年可以做到盈亏平衡，要开始赢利。如果我们只在上海和苏州这样的市场做，很快就能够赢利，但这不是我们追求的。今年我们的打算是，继续在对叉车市场而言的关键性区域进行布点，到2008年布局将完成。

　　我们在公司内部提出了三大战略。一是做行业里最好的售后服务；二是做成功的物流系统解决方案；三是出色的人才战略。你会注意到，我们这个战略跟很多公司不同，我甚至没有提到产品战略，没有提到叉车，但是只要你把上述三个战略做好了，你自然就能在中国把叉车业务做得很成功，并成为一个卓越的公司。

　　记者：永恒力的很多竞争对手在中国都采取了经销商模式，尽管对于经销商的控制存在风险，但经销商模式一定程度上可以帮助跨国企业在中国迅速建立网络，尤其是对于到中国比较晚的永恒力来说，似乎更应该加速自己的网点建设。

　　陈健：可以肯定的说，中国市场需要直销模式，因为中国人是聪明的采购者，不喜欢跟中间商打交道。我们核心是要为客户着想，客户需要的是一个对它很了解的公司，一个能够愿意将需求迅速而完整地反映到生产制造部门的公司，这就需要一个直销的体系。

　　德国公司的强项在于制造，销售往往是弱势。但是永恒力很强调销售和服务网络，真正的产品是销售和服务。我们集团9000多人，2/3的人是做销售服务，其中服务人员占据了整个集团员工总数的将近一半。

　　传统的德国企业开拓新兴市场，都是带着很明确的目的性，就是推销自己的产品，而永恒力的生产和销售两大渠道完全独立，生产和销售之间是下订单的形式，虽然属于同一个集团，但是生产部门跟我们是客户与供应商的关系，中国方面也是跟各个工厂下订单。我们中国公司的生产和销售也是独立的，销售不受生产控制而是主导生产。

　　永恒力做直销，可以更好地体现它的经营理念，更好地了解市场，从而指导产品生产，这是一个双赢的模式。如果你不能够控制中间商环节，就会影响你对客户和市场的了解和服务。几十年来我们一直坚持这个模式，我们在中国会发展一些经销商，但是绝对是以直销为主。

　　实际上，我们的一些同行进入中国后也调整了销售策略，但他们在中国做直销是万不得已。因为他们进入中国时，中国物流市场还不够成熟，找不到合适的经销商。而我们天生是做直销的，直销公司遍及全球30多个国家，永恒力集团整个的经销商业务只相当于一个中型的直销分公司。

　　记者：中国市场需求巨大的柴油叉车是永恒力的短板，你们打算如何修补？

　　陈健：我们是先把在中国的能够接受我们产品的外国用户争取下来，但是这个量有限，我们下一步是要扩大我们的中国用户。医药行业和烟草行业对我们来说很重要，但由于我们来得晚，这些重要行业已经被竞争对手占据了，我们下一步不仅仅要将叉车卖到这些行业，还要带入我们的解决方案。

　　中国的电动叉车市场有限，只占总市场需求的22%左右，最大的市场需求还是柴油叉车，这与西欧发达的物流市场正好相反。所以，我们要在中国把柴油叉车做起来，而且要做好。这是我们的弱项，是我们要下工夫提高的地方，而且正是我们的机会所在。我们的想法是在中国推出面向中端的柴油叉车。这个项目我们马上要做，预计今年秋天将正式上市，是完全的永恒力品牌。要达到2014年销售12000辆叉车的目标，没有柴油叉车不可能实现。2014年我们的柴油叉车的销售数量至少要达到5000—6000台。

　　记者：国内的合力、杭叉等本土制造商凭借渠道、成本和价格等优势，在叉车整体市场依然把持着一定的控制权。这对于永恒力这样希望从高端渗入中端的跨国公司来说，是否是一个足够大的挑战？

　　陈健：是的，我认为将来我们的竞争对手不是来自国外的同行，而是来自中国的企业。如果我们只做高端市场，中国的企业不断往上走，质量逐步靠近国际企业，就将把我们逼迫到象牙塔的最顶尖，无法扩大市场范围。所以，我们现在打算涉足中端叉车市场也是出于这一考虑。

　　如果我们能够做好中端市场，我们就不害怕任何竞争。面对本土企业，我们能够做中国企业做不了的物流解决方案。这块业务对公司的要求远远不是生产叉车这么简单，它还需要技术和人员。这一业务我们在欧洲做了20年，任何一个公司都很难仿效。

　　所以，我们面对本土公司心里还是比较有数的，知道怎样应对。但如果我们现在不做中端，到时候想把中国企业挡在门外将不可能。到2014年，我们在中国的业务中，售后服务和物流解决方案所占的比重要接近40%。

　　我们现在还不需要跟中国企业竞争，因为他们跟我们的差距还远，合力等本土企业现在做得非常好，但国内叉车企业大都处在低端市场。不过，对于我们这样一家德国公司来说，要做中端也很有挑战。德国公司最擅长的是做最好的产品，所以我们会有针对中国的专门产品。

　　中国的整个工业对西方工业有很强的冲击力，中国企业的价格和成本优势永远会有，但是中国企业不能忽略西方企业的实力，不仅仅是开发实力，还有经营理念。在这些点上，中国企业还需要很长时间的修炼。

 

来源: <商务周刊>